"Хороший руководитель не должен знать все", – интервью с Head of affiliate Gambeat Катей

В любой сфере бытует довольно распространенное мнение — менеджером может стать только тот человек, который понимает каждую мелочь любого процесса, которым он руководит. И если в некоторых сферах это может сработать, то в IT в целом и в партнерской программе в частности такое мнение очень далеко от истины. Ведь в этой сфере настолько велико разнообразие процессов, что быть экспертом в каждом из них просто невозможно.

О том, кто такой качественный менеджер в партнерском маркетинге, как набирать в команду «своих людей» и почему одна встреча за кофе может оказаться более прибыльной, чем недели общения в интернете, сегодня расскажет Катя, Head of affiliate Gambeat.

Катя, ты работаешь в сфере партнерского маркетинга уже три года. Какие ключевые уроки ты извлекла для себя за это время с точки зрения менеджмента?

Управлять командой — это не о контроле, а о том, чтобы научить людей мыслить так, чтобы в дальнейшем они могли принимать правильные решения даже без меня.

Вначале мне казалось, что хороший руководитель должен знать абсолютно всё, контролировать каждый процесс и быстро решать любую проблему. Сейчас я понимаю другое: главная задача руководителя — построить команду, способную работать практически автономно. Команду, где каждый понимает свою роль, берёт на себя ответственность за результат и движется к общей цели, а не работает лишь ради выполнения отдельных задач.

Такую команду невозможно построить только на доверии. Она начинается с правильно выстроенных процессов, чётких зон ответственности и понятных правил игры.

Еще один важный урок для меня — нельзя обвинять человека только потому, что он допустил ошибку. Сначала нужно честно ответить себе на несколько вопросов: был ли понятен регламент? Были ли четко сформулированы ожидания? Имел ли сотрудник все необходимые инструменты и информацию, чтобы выполнить задачу правильно?

Если процесс не описан, а правила существуют только «в голове» руководителя, то это не ошибка сотрудника — это ответственность руководителя.

И только тогда, когда есть прозрачные процессы, договоренности и единые правила для всех, можно говорить о личной ответственности за их несоблюдение.

Для меня сильный руководитель — это не тот, кто постоянно контролирует или ищет виновных. Это тот, кто создает систему, в которой команда работает как единый механизм, способный двигаться вперед даже без его постоянного вмешательства, и оказывает влияние на человека, отвечающего за это направление.

Если конкретизировать именно твое направление. Мы видим, что в партнерском маркетинге сочетаются две ключевые стратегии поиска партнеров. Первый — постоянный спам в чатах и еженедельные беседы в интернете. Второй — неформальные встречи на конференциях или просто где-нибудь в кафе. Как ты думаешь, какой из этих процессов более эффективен?

На мой взгляд, один хороший нетворкинг может принести больше, чем сотни сообщений.

За эти годы я поняла одну простую вещь: все мы хотим человеческого общения. Никто не хочет, чтобы к нему обращались только с целью продажи или очередного предложения. Гораздо приятнее, когда люди интересуются не только работой, но и тем, чем ты живешь, что любишь, какие у тебя интересы.

Именно так и строится доверие. Я уверена, что лучшие партнерства начинаются не в Telegram и не со сообщения: «Привет, вот наши ставки».

Они начинаются за чашкой кофе, во время ужина после конференции или просто со слов: «Давай познакомимся». Иногда один час живого общения даёт больше, чем несколько месяцев переписки и самые выгодные коммерческие предложения.

Именно поэтому я всегда советую ездить на конференции, знакомиться с людьми и строить отношения. Ведь в партнерском маркетинге люди работают с людьми. И именно доверие очень часто становится причиной, по которой выбирают работать именно с тобой.

Работа любого менеджера — это, в частности, регулярное решение кризисных вопросов. Как ты относишься к таким моментам и как находишь решения?

Кризисы — это часть работы руководителя. За эти годы я поняла одну вещь: кризисы в бизнесе неизбежны. Меняется рынок, меняются партнеры, меняются приоритеты компании. То, что работало еще вчера, сегодня уже может не давать результата.

Именно в такие моменты руководитель должен уметь быстро анализировать ситуацию, принимать решения и брать за них ответственность.

Я пришла к выводу, что в кризисных ситуациях побеждает не тот, кто дольше всех думает, а тот, кто быстрее адаптируется. Очень часто идеального решения нет. Есть только лучшее решение на данный момент, исходя из информации, которой ты располагаешь.

Конечно, иногда решения оказываются не такими, как ожидалось. Но гораздо хуже — не принять никакого. Если что-то пошло не так, я не ищу виновных и не думаю: «Если бы тогда поступили иначе». Я смотрю, что именно повлияло на результат, какие выводы можно сделать и что нужно изменить, чтобы в следующий раз справиться лучше.

Я перестала бояться ошибок. Сейчас я больше боюсь потерять время из-за нерешительности. Ошибку можно исправить. Потерянное время — нет.

Еще один важный момент в работе менеджера — это формирование команды. На что стоит обращать внимание при отборе кандидатов, чтобы найти того самого, «своего» человека?

Я всегда нанимаю не только исходя из навыков. Я нанимаю человека, с которым мне придётся работать каждый день. Умеет ли он брать на себя ответственность? Хочет ли он развиваться? Умеет ли он задавать вопросы, если чего-то не знает? Насколько его ценности и подход к работе совпадают с культурой команды?

Но сейчас раскрою одну маленькую фишку, на которую я обращаю наибольшее внимание на собеседованиях. Я всегда смотрю, как человек мыслит, когда не знает ответа.

В партнерском маркетинге почти каждый день возникают новые ситуации, и невозможно знать всё. Именно поэтому для меня гораздо ценнее услышать:

«Я не знаю. Но я уже подумал, как это можно решить, и начал бы с…»

чем:

«Я не знаю.»

или

«Я ждал, пока мне скажут, что делать.»

Мне не нужны люди, которые знают ответы на все вопросы. Мне нужны люди, которые умеют думать, проявлять инициативу и искать решения. Ведь техническим навыкам можно научить. А вот такому подходу к работе — гораздо сложнее.

Пожалуй, ключевая проблема для любого в нашей сфере — это тайм-менеджмент. Как ты совмещаешь жизнь, работу и при этом не теряешь рассудок?

Карьера — это не марафон. Если честно, это один из самых важных уроков, который я усвоила. У меня был период, когда я работала по 15–16 часов в день. Мне казалось, что чем больше я работаю, тем быстрее достигну результата. Но реальность оказалась другой.

Это привело не к прорыву, а к выгоранию, нервному истощению и моменту, когда стало трудно трезво анализировать ситуацию и принимать правильные решения. Тогда я поняла одну простую вещь: мозг тоже нуждается в отдыхе.

Сейчас я стараюсь придерживаться простого принципа «8-8-8», который работает для меня: 8 часов сна, 8 часов работы и столько же времени на жизнь вне работы. Именно во время отдыха часто приходят лучшие идеи, появляется возможность посмотреть на проблему с другой стороны и принять более взвешенное решение.

Для меня успех — это не работать больше всех. Это уметь долго держать темп, не выгорая и не теряя себя.