Не бойтесь нанимать людей, которые сильнее вас: чем лидер отличается от управленца

Давно, ещё в 2021 году, мой руководитель сказал мне фразу: «Не бойся нанимать людей сильнее тебя, ты не должна знать всё». Тогда я не поняла эту фразу до конца — я была полностью поглощена операционкой и была везде затычкой. 

Результат: через два года я уволилась с большим облегчением, потому что выгорела и потеряла всякую мотивацию и любовь к тому, что делаю. Только спустя время я поняла: моя главная задача — добиться целей проекта руками сильной команды. Я не должна уметь всё. Я должна найти людей, которые смогут выполнять поставленные мной цели и превратить моё видение в результат.

Арбитраж — молодой бизнес, и уровень управленцев здесь отличается от классического системного бизнеса. Но это не баг, это фича, которая и определяет скорость развития. Команды здесь собираются быстро, растут рывками, работают на скорости, которую задаёт рынок, — и здесь просто нет места бюрократии и официозности. Обычная история, когда твой хед младше тебя на несколько лет, да и вообще вы из разных поколений. Классическое управление, основанное на годах опыта и статусе, здесь не работает. Так как же сформировать команду, которая видит в тебе управленца и лидера?

Как я всегда говорю, people first: имея в команде не просто исполнителей, а людей, вовлечённых в проект, — вы получите результат, о котором даже не думали.

Настоящий управленец — это не начальник, который держит на голове корону, потому что он «руководит». Это ментор, лидер, который любит и вкладывает в свою команду.

5 базовых задач управленца

1. Обеспечить рабочее место

Ресурсы, инструменты, условия, в которых команда может выполнять задачи без лишнего трения. Сюда я бы ещё добавила — обеспечить оптимальные процессы взаимодействия, убрать бюрократию, которая не даёт результата, а только пожирает время.

2. Мотивировать

Не разово, а системно, удерживая вовлечённость на дистанции. Важно: мотивация не универсальна. То, что заряжает одного, демотивирует другого. Функция руководителя — знать это про каждого в команде, а не транслировать одну и ту же мотивационную схему на всех.

3. Выстроить цели и запланировать флоу работы

Превратить стратегию в понятную последовательность действий. Хорошо выстроенная цель отвечает на три вопроса: что именно является результатом, к какому сроку, и как поймём, что результат достигнут. Флоу — это раскладка цели на этапы с понятными зонами ответственности: кто, что, в какой последовательности, с какими зависимостями между задачами.

4. Контроль

Не тотальный, а точечный, на уровне результата, а не процесса. Здесь очень важно разграничить понятия «эффективный контроль» и «микроменеджмент». Если первое — важная часть любого процесса, то второе — то, что убивает любой процесс изнутри.

Для команды: микроменеджмент убивает рост и инициативу. Если каждое решение проверяется и переспрашивается, сотрудник перестаёт думать — он просто исполняет. Для руководителя: микроменеджмент — это подмена настоящей работы имитацией бурной деятельности. Пока управленец проверяет каждую запятую в чужой задаче, его собственные функции — стратегия, цели, мотивация команды — остаются без внимания. Это не гиперответственность, это бегство от более сложной и менее осязаемой работы.

5. Лидерство

Лидер — это не должность и не подпись в оргструктуре. Это человек, которому команда доверяет. Доверие проявляется просто: сотрудник знает, что его услышат. Что если он ошибётся, ему помогут разобраться, а не выставят виноватым перед всеми. Что руководитель выступает наставником, а не учителем, — не указывает сверху вниз, а разбирает ситуацию вместе. Управление через страх формирует исполнителей, которые боятся показывать проблемы, пока те не станут катастрофой. Наставничество формирует людей, которые сами приходят с проблемой на ранней стадии, потому что знают: их не накажут за честность. Должность даёт полномочия, а не доверие. Доверие и статус лидера не выдаются вместе с назначением — они зарабатываются, и происходит это не за один день. Лидера проверяют сложные ситуации: провал дедлайна, конфликт в команде, ошибка, которая стоила денег или репутации. Именно в такие моменты видно, кто на самом деле управляет, а кто просто занимает позицию.

И главный маркер лидера: он несёт ответственность сам, а не перекладывает её на сотрудников. Если команда ошиблась — ошибся руководитель, потому что не выстроил процесс, не объяснил задачу, не дал нужных ресурсов. Перекладывание ответственности вниз — это самый быстрый способ разрушить то доверие, которое строилось месяцами.

Как это работает в Affhub

У меня в команде работают только те менеджеры, в которых я верю и которым я доверяю. Закрываю вакансии долго, потому что я должна найти своего человека, который не просто разделяет мое виденье, но и может его дополнить. Я не боюсь брать в команду сильных людей, мне нужны люди которым есть что добавить и привнести в проект.  Я должна доверять менеджерам, а команда должна доверять мне – это и есть мой секрет эффективного управления. Основной акцент я делаю именно на системный рост и развитие каждого менеджера, уверена, что проект растет только тогда, когда растут люди внутри него.

Я не практикую микроменеджмент: каждый член команды понимает и знает свою зону ответственности. Я не проверяю тексты перед публикацией, не проверяю макеты на печать стендов и не слежу за тем, какие статьи написал райтер, — эти задачи входят в зону ответственности соответствующих менеджеров.

Я работаю с управлением и мотивацией каждого отдельного менеджера, указываю на зоны роста и подчёркиваю, где ему нужно быть внимательным. Я не исправляю ошибки — я даю ошибаться, и только так могу увидеть рост менеджера. Не забирать ответственность за результат на себя, а дать возможность менеджеру включить голову и убрать халатное отношение к процессам. Менеджер в данном случае не исполнитель — он дирижёр: он творит руками готовый продукт. 

Как тогда происходит контроль внутри?

У меня есть 3 уровня контроля: годовой, месячный и недельный.

• Годовой— сверка и актуализация по годовой стратегии бизнеса.
• Месячный — OKR-сессии, на которых мы каждый месяц трекаем продвижение к годовому плану проекта, где большие цели разбиваются на подцели.
• Недельный — Weekly Meeting, где мы разбираем прошлый результат, видим проблемы и формируем решения по их устранению, из чего и складывается недельный план. Всё это фиксируем в CRM, где каждую пятницу я анализирую результаты, а дальше — обсуждение на операционных встречах по отделам.

Раз в квартал я провожу 1-to-1 с каждым членом команды — хочу услышать честный фидбэк о работе и внутреннем состоянии сотрудника. Мне важно понимать, какие боли и проблемы мешают ему достичь результата либо перевыполнить его. Для меня 1-to-1 — это не формальность, а самый мощный инструмент синхронизации с сотрудником и возможность дать ему второе дыхание.

Итог

Разница между специалистом и руководителем не в объёме задач, а в природе результата. Специалист выполняет работу своими руками. Управленец получает результат руками команды.

Стратегия people first формирует в вас лидера, а не хеда в оргструктуре. В нашей нише нет чётких стандартов управления, потому что сама индустрия ещё формирует свои правила. Решающим фактором бизнеса становится умение собрать сильную команду — а это по силам только лидеру.