Як будується медіабаїнговий холдинг: кейс трансформації DEVILS

Участь DEVILS на Conversion Conf у Варшаві стала не просто першим виходом зі стендом, а повноцінною точкою входу в новий етап розвитку. Команда відкрито продемонструвала свою трансформацію — не у форматі «натхненного камбеку», а як чітко структурований кейс, що пройшов чотири стадії: стартап → команда → компанія → холдинг. Кожен етап — зі своїми викликами, управлінськими розгалуженнями та системними рішеннями.

Етап 1. Стартап — коли усе тримається на ентузіазмі 

Починали, як це буває у багатьох. 10–15 людей, один стіл, усі ролі — в одних руках. Хтось лив трафік, паралельно домовлявся з партнерами, писав креативи, відкривав акаунти та збирав аналітику на інтуїції. Усе трималося на адреналіні, довірі та бажанні зробити «тут і зараз». Це працювало — поки не почався масштаб.

Головний біль: хаос, втома від постійних перемикань, відсутність ритму й структури. Будь-який збій — це зупинка всієї системи, бо всі процеси — «в голові». Рішення ухвалювались швидко, але часто — без даних і координації. І найважливіше: фаундер ставав точкою входу й виходу для всього — від затвердження креативів до налаштування проксі.

Етап 2. Команда — поява перших ролей і делегування

 Коли команда зросла до 100–300 осіб, хаос перестав бути «живим» — він став небезпечним. Почали формуватись ролі: хтось відповідав за креативи, хтось — за фарм, з’явились внутрішні спеціалісти, технарі, асистенти. Делегування вже було не розкішшю, а необхідністю. Але залишалося фрагментарним — радше розвантаженням, ніж системою.

Зони відповідальності часто перетиналися, задачі дублювалися, комунікація гальмувала. Ролі роздавались швидше, ніж адаптувалася структура. Ставало очевидно: без чітких процесів, регламентів і командних контурів далі не поїхати.

Ключовий біль: неузгодженість, перевантаження, «зіпсований телефон» усередині команди, і все ще — гіперзалежність від засновника, який гасить пожежі замість стратегічної роботи.

Етап 3. Компанія — інфраструктура, обʼєднання та перші перевантаження 

На цьому етапі DEVILS перестають бути однією командою. Починається активне приєднання інших команд і формування внутрішніх юнітів, з’являються департаменти: від підтримки та аналітики до creative production. Всередині народжується повноцінна інфраструктура: власний фарм, підтримка, креатив, внутрішні процеси, технічні рішення, перша версія ERP і трекера. Починається диверсифікація джерел трафіку, експерименти з форматами й гео.

Але разом із цим проявляються й болючі зони «переростання». На попередньому етапі до команди прийшло багато людей без чітких критеріїв входу і виходу. Онбординг не вибудуваний, офбординг хаотичний, рівень людей не завжди відповідає задачам — починається плинність кадрів. HR-процеси залишаються «на ручнику» — без воронок, культури, регулярної оцінки. Комунікація між юнітами сиплеться, командна синхронізація не тримається. З’являються сильні, але вони не встигають витягувати організаційну складність.

Технічні рішення є — але сирі. ERP, дашборди, звітність — усе потребує глибокого доопрацювання та логіки. Архітектура існує, але фрагментарна. DEVILS — вже компанія, але ще не система.

Етап 4. Холдинг — C-level, мультиюнітність і керована складність 

Перехід у холдинговий формат починається з усвідомлення потреби в управлінській вертикалі. Усередині DEVILS зʼявляється C-level структура, і всі ключові рішення тепер проходять через стратегічний рівень. Кожен блок працює не просто як «відділ», а як самостійний юніт з P&L, KPI і власником результату.

Народжуються нові напрями: паралельні проєкти, in-house продукти, автономні команди, що тестують власні гіпотези. Формується гібридна матрична структура: одні ролі — крос-командні, інші — вертикальні. Між командами зʼявляється чітка крос-функціональна взаємодія, задачі не живуть у вакуумі, взаємодія відбувається за ролями й операційною логікою.

Починається пошук «зірочок» — лідерів, готових тягнути проєкти під ключ, відповідати за результат, а не лише за процес. З’являється нова логіка лідерства — внутрішня еволюція людей, здатних вести блоки без мікроконтролю.

HR-функція вже не «сервіс», а People & Operations: з’являються TA (вхід і бренд), BP (зв’язок між бізнесом і людьми), PP (залучення, адаптація, утримання), внутрішні карʼєрні маршрути, системи performance review, оцінки потенціалу, лідерські треки, регулярна аналітика культури. Це — не «людський ресурс». Це ядро стійкості в складній системі.

Технічна частина — вже зріла: внутрішня ERP допрацьована, трекер повʼязаний з акаунтами, є автозбір даних, «світлофорна» аналітика, кастомні дашборди для різних рівнів, автоматизований CAP-контроль, єдине сховище знань.

Холдинг — це вже не про масштаб. Це про керовану складність, системне лідерство й готовність заходити в нові бізнес-моделі без втрати контрольованості.

Це — реальний шлях команди, яка пройшла всі етапи дорослішання бізнесу: від стартапу без структури — до холдингу з архітектурою, C-level вертикаллю, крос-функціональністю й зрілими операціями.

На кожному етапі були свої болі: хаос задач, плинність кадрів, перевантаження, слабкі процеси, нестійкі команди. Але кожен етап проходив через одне спільне рішення: будувати, а не затирати. Не рятувати, а проектувати. Не контролювати, а делегувати й синхронізувати.