Не бійтесь наймати людей, сильніших за вас: що відрізняє лідера від управлінця

Давно, ще у 2021 році, мій керівник сказав мені: «Не бійся наймати людей, сильніших за тебе, ти не мусиш знати все». Тоді я не до кінця зрозуміла ці слова — я була повністю занурена в операційну роботу й всюди виступала «затичкою». 

Результат: через два роки я звільнилася з великим полегшенням, бо вигоріла й втратила будь-яку мотивацію та любов до того, що роблю. Лише згодом я зрозуміла: моє головне завдання — досягти цілей проєкту руками сильної команди. Я не мушу вміти все. Я маю знайти людей, які зможуть виконувати поставлені мною цілі та втілити моє бачення в результат.

Арбітраж — молодий бізнес, і рівень керівників тут відрізняється від класичного системного бізнесу. Але це не недолік, це особливість, яка й визначає швидкість розвитку. Команди тут збираються швидко, ростуть стрибками, працюють на швидкості, яку задає ринок, — і тут просто немає місця бюрократії та офіційності. Звичайна ситуація, коли твій керівник молодший за тебе на кілька років, та й взагалі ви з різних поколінь. Класичне управління, засноване на багаторічному досвіді та статусі, тут не працює. То як же сформувати команду, яка бачить у тобі керівника та лідера?

Як я завжди кажу, people first: маючи в команді не просто виконавців, а людей, залучених до проєкту, — ви отримаєте результат, про який навіть не думали.

Справжній керівник — це не начальник, який носить корону на голові, бо він «керує». Це наставник, лідер, який любить і вкладає в свою команду.

5 основних завдань керівника

1. Забезпечити робоче місце

Ресурси, інструменти, умови, в яких команда може виконувати завдання без зайвих суперечок. Сюди я б ще додала — забезпечити оптимальні процеси взаємодії, усунути бюрократію, яка не дає результату, а лише поглинає час.

2. Мотивувати

Не разово, а системно, підтримуючи залученість на відстані. Важливо: мотивація не є універсальною. Те, що надихає одного, демотивує іншого. Функція керівника — знати це про кожного в команді, а не застосовувати одну й ту саму мотиваційну схему до всіх.

3. Визначити цілі та спланувати робочий процес

Перетворити стратегію на зрозумілу послідовність дій. Добре сформульована мета відповідає на три запитання: що саме є результатом, до якого терміну, і як ми зрозуміємо, що результат досягнуто. Потік роботи — це розбивка мети на етапи зі зрозумілими зонами відповідальності: хто, що, у якій послідовності, з якими взаємозалежностями між завданнями.

4. Контроль

Не тотальний, а точковий, на рівні результату, а не процесу. Тут дуже важливо розмежувати поняття «ефективний контроль» і «мікроменеджмент». Якщо перше — важлива частина будь-якого процесу, то друге — те, що вбиває будь-який процес зсередини.

Для команди: мікроменеджмент вбиває зростання та ініціативу. Якщо кожне рішення перевіряється та перепитається, співробітник перестає думати — він просто виконує. 

Для керівника: мікроменеджмент — це підміна справжньої роботи імітацією бурхливої діяльності. Поки керівник перевіряє кожну кому в чужому завданні, його власні функції — стратегія, цілі, мотивація команди — залишаються без уваги. Це не гіпервідповідальність, це втеча від складнішої та менш відчутної роботи.

5. Лідерство

Лідер — це не посада і не підпис в організаційній структурі. Це людина, якій команда довіряє. Довіра проявляється просто: співробітник знає, що його вислухають. Що якщо він помилиться, йому допоможуть розібратися, а не виставлять винним перед усіма. 

Що керівник виступає наставником, а не вчителем, — не вказує зверху вниз, а розбирає ситуацію разом. Управління через страх формує виконавців, які бояться показувати проблеми, доки ті не перетворяться на катастрофу. Наставництво формує людей, які самі звертаються з проблемою на ранній стадії, бо знають: їх не покарають за чесність. Посада дає повноваження, а не довіру. Довіра та статус лідера не надаються разом із призначенням — їх потрібно заробляти, і це відбувається не за один день. Лідера перевіряють складні ситуації: провал дедлайну, конфлікт у команді, помилка, яка коштувала грошей або репутації. Саме в такі моменти видно, хто насправді керує, а хто просто займає посаду.

І головна ознака лідера: він бере на себе відповідальність, а не перекладає її на співробітників. Якщо команда припустилася помилки — помилився керівник, бо не налагодив процес, не пояснив завдання, не надав необхідних ресурсів. Перекладання відповідальності на нижчі ланки — це найшвидший спосіб зруйнувати ту довіру, яка будувалася місяцями.

Як це працює в Affhub

У моїй команді працюють лише ті менеджери, в яких я вірю і яким я довіряю. Я довго заповнюю вакансії, бо мушу знайти свою людину, яка не просто поділяє моє бачення, а й може його доповнити. Я не боюся брати в команду сильних людей, мені потрібні люди, які мають що додати й привнести в проєкт.  Я маю довіряти менеджерам, а команда має довіряти мені — це й є мій секрет ефективного управління. Основний акцент я роблю саме на системному зростанні та розвитку кожного менеджера, впевнена, що проєкт зростає лише тоді, коли зростають люди всередині нього. 

Я не практикую мікроменеджмент: кожен член команди розуміє й знає свою зону відповідальності. Я не перевіряю тексти перед публікацією, не перевіряю макети для друку стендів і не стежу за тим, які статті написав автор, — ці завдання входять до зони відповідальності відповідних менеджерів.

Я працюю з управлінням та мотивацією кожного окремого менеджера, вказую на зони зростання та підкреслюю, де йому потрібно бути уважним. Я не виправляю помилки — я даю можливість помилятися, і лише так можу побачити зростання менеджера. Не брати відповідальність за результат на себе, а дати можливість менеджеру задіяти розум і позбутися недбалого ставлення до процесів. Менеджер у цьому випадку не виконавець — він диригент: він створює руками готовий продукт. 

Як тоді відбувається контроль всередині?

У мене є 3 рівні контролю: річний, місячний і тижневий.

• Річний — звірка та актуалізація щодо річної стратегії бізнесу.
• Місячний — OKR-сесії, на яких ми щомісяця відстежуємо прогрес у виконанні річного плану проєкту, де великі цілі розбиваються на підцілі.
• Тижневий — Weekly Meeting, де ми аналізуємо минулі результати, виявляємо проблеми та формуємо рішення щодо їх усунення, з чого й складається тижневий план. Усе це фіксуємо в CRM, де щоп’ятниці я аналізую результати, а далі — обговорення на операційних нарадах у відділах.

Раз на квартал я проводжу індивідуальні зустрічі 1-to-1 з кожним членом команди — хочу почути чесний фідбек про роботу та внутрішній стан співробітника. Мені важливо розуміти, які труднощі та проблеми заважають йому досягти результату або перевиконати його. Для мене індивідуальні зустрічі — це не формальність, а найпотужніший інструмент синхронізації зі співробітником і можливість дати йому друге дихання.

Підсумок

Різниця між фахівцем і керівником не в обсязі завдань, а в природі результату. Фахівець виконує роботу своїми руками. Керівник отримує результат руками команди.

Стратегія «people first» формує у вас лідера, а не керівника в організаційній структурі. У нашій ніші немає чітких стандартів управління, тому що сама галузь ще формує свої правила. Вирішальним фактором бізнесу стає вміння зібрати сильну команду — а це під силу лише лідеру.